우리 기업의 글로벌 행보, 무엇이 성패를 가를까요?
인트라링크 코리아 황익준 시니어 프로젝트 매니저가 다년간 수많은 국내외 사업개발팀과 직접 만나며 쌓아온 통찰을 공유합니다. 해외 사업개발의 현실적인 어려움과 전략적 파트너십의 가치, 그 진솔한 이야기를 이번 블로그를 통해 확인해 보세요.
2024년 가을, 한강 작가의 노벨문학상 수상은 한국 문학의 위상을 세계에 각인 시킨 사건이었습니다. 그러나 작품의 가치가 비한국어권 독자와 심사위원에게 제대로 전달되기 위해서는 번역이라는 관문을 넘어야했고, 이때 주목받은 인물이 바로 번역가 데버라 스미스입니다. 그녀는 단순 번역을 넘어 작품에 담긴 정서와 맥락을 섬세하게 풀어내며 영어권 독자들에게 새로운 '발견'의 경험을 제공했으며, 그 결과 한강의 문학은 세계 문학 속에서 그 가치를 온전히 인정받게 되었습니다.
이러한 조력자의 역할은 해외 사업개발에서도 마찬가지입니다. 오늘날 많은 한국 기업들이 뛰어난 제품과 기술력, 그리고 글로벌 업무를 수행할 수 있는 전문 인력을 갖추고 있음에도 해외 시장 개척은 여전히 만만치 않은 과제입니다. 시차와 지리적 거리와 같은 물리적 제약뿐 아니라, 현지 시장의 언어와 관행, 사업 문화에 대한 이해가 부족한 상태에서는 제품 경쟁력이 뛰어나더라도 성과를 안정적으로 구축하기 어렵습니다.
결국 진정한 글로벌 기업으로 성장하기 위해서는 현지 시장에 대한 깊은 이해를 기반으로 한 전문 조력자와의 협력이 필수적입니다. 이는 문학 번역에서와 마찬가지로, 기업이 보유한 경쟁력과 그 가치를 해외 시장에 ‘제대로’ 전달하기 위한 핵심 요건이라 할 수 있습니다.
사업개발은 장기 투자입니다. 국내 사업개발만 하더라도 단기간에 성과를 내기 어렵고 사업을 안정 궤도에 올리기까지는 수많은 시간과 노력이 필요합니다. 홈그라운드가 아닌 해외에서의 사업개발은 더더욱 그렇습니다. 성공적인 해외 진출과 해외 사업개발 사례를 언뜻 보면 하루아침에 그 성과가 만들어진 것처럼 보이지만 절대 그렇지 않습니다. 안정화 되기까지 막대한 자원과 인고의 준비 기간 그리고 시행착오가 있었을 것입니다.
네이버의 LINE 앱은 순식간에 일본의 국민 메신저 앱으로 발돋움 했다고 생각하기 쉽지만 출시 이후 첫 흑자 전환까지 무려 6년이라는 시간이 걸렸습니다. Netflix는 2010년도에 캐나다를 시작으로 해외 사업 개발을 처음 추진하였는데 이후 6년이 지나서야 진정한 글로벌 플랫폼의 자태를 갖추기 시작했습니다. 스웨덴 음원 스트리밍 기업 Spotify는 2011년도에 미국 시장에 첫 진출을 하였으나 수년간 미국 레코드 레이블들과의 협상이 결렬되거나 장기화 되며 유료 구독자 1억명을 달성하기까지 8년이라는 시간이 걸렸고 보도에 따르면 미국 시장 진출 14년차인 2024년에서야 흑자 전환에 성공했습니다. 삼성이 미국을 거점으로 하여 전세계 반도체 시장을 주름잡기까지는 무려 40년이라는 세월이 걸렸습니다.
이처럼 해외 사업개발은 마라톤과도 같은 긴 여정을 요구합니다. 그리고 이 여정을 완주하기 위해서는 기업의 내재적 역량만으로는 충분하지 않습니다. 풍부한 자원과 뛰어난 인재를 보유한 기업이라도, 이를 지속적이고 효율적으로 활용하기 위해서는 현지 시장을 이해하고 실행력을 제공하는 외부 조력자가 필수적입니다.
한강 작가가 부커상을 수상하고 노벨문학상에 이르기까지 약 8년의 시간이 필요했으며, 그 과정에는 영어권 독자를 이해하고 글로벌 문학 시장의 문법을 정확히 파악한 번역가 데버라 스미스라는 조력자가 존재했습니다. 앞서 언급한 글로벌 기업들의 사례 역시 마찬가지입니다. 그들의 성공 뒤에는 현지 환경을 파악하고, 적시에 전략을 조정하며, 실행을 가능하게 한 수많은 로컬 파트너와 전문 조력자의 역할이 자리하고 있습니다.
결국 해외 사업개발에서 조력자는 선택이 아니라 성공의 구조적 조건입니다. 기업이 가진 경쟁력을 세계 시장에서 제대로 발현하기 위해서는, 현지에 뿌리내리고 시장을 이해하는 이들과 함께 뛰는 것이 필수적입니다.
인트라링크에 도움을 요청한 국내 모 대기업의 벤처캐피탈 조직 사례입니다. 해당 조직은 그룹사의 미래 성장동력 발굴 차원에서 다양한 혁신 기술 기업에 투자하고 있습니다. 즉, 계열사의 사업으로 내재화 할 수 있거나 협업을 통해 시너지 효과를 낼 수 있는 혁신적인 기업을 발굴하는 것이 해당 조직의 미션입니다. 프로젝트 의뢰 당시 이 조직은 유럽과 런던에 지사 및 파견 인력을 갖추고 있었습니다. 다만, 자체적인 리소스에 더해 투자 검토 대상 기업을 제3자를 통해 스크리닝 하고 pool을 극대화 할 수 있도록 인트라링크에 기술 기업 발굴을 의뢰하였으며 18개월 동안 월간 보고서를 통해 백개가 넘는 달하는 다양한 영국 및 유럽 기술 기업들을 소개 받았습니다. 인트라링크를 조력자로 활용함으로서 네트워크의 범위를 자체적으로 감지하지 못했던 영역으로까지 확대할 수 있었고 보다 효율적으로 본인들의 미션을 수행할 수 있었습니다.
국내 대형 금융그룹 산하의 유사 기업의 경우 자체적인 엑셀러레이션 프로그램을 통해 국내 스타트업의 성장을 돕고 있었습니다. 많은 스타트업의 필수적인 성장동력은 바로 해외 사업개발입니다. 따라서, 해당 기업의 포트폴리오 기업들이 최대한 많은 해외 기업들과 소통하며 기회를 모색할 수 있는 환경을 조성해야 했고 이러한 측면에서 인트라링크가 조력자 역할을 하였습니다. 일본 시장 진출을 노리는 고객사의 포트폴리오 기업들을 위하여 잠재 투자자, 협력사 또는 고객사 역할을 할 수 있는 기업들을 인트라링크에서 일본 현지에서 직접 발굴하여 연결하고 미팅에도 동참하여 각 기업들을 지원했습니다. 즉, 해당 고객사는 인트라링크의 현지 네트워크와 실행력에 투자하여 포트폴리오 기업들에게 일본 시장 진출 검증을 위한 실질적인 기반을 마련해 줄 수 있었습니다.
최근 들어 중국의 전기차 시장 및 기술력의 성장세가 매섭습니다. 국내 모 기업에서도 이를 인지하고 있었고 이러한 성장세를 피부에 와닿게 경험할 수 있게끔 고위급 임원들을 대상으로 한 중국 전기차 시장 벤치마킹 투어를 기획하였습니다. 문제는 본인들이 설계한 프로그램에 대한 타당성 및 현실성 검증, 그리고 중국 현지에서의 실행력이었습니다. 이러한 어려움을 해소하기 위하여 인트라링크와의 협력을 선택하였고 인트라링크의 도움에 힘입어 결과적으로 대상자 모두가 만족하고 영감과 시사점을 얻어간 투어를 운영할 수 있었습니다.
해외 사업개발에 대한 방향성도 잡혀 있고 실행 계획까지 구축했으나 실행에 대한 제약으로 인해 인트라링크와 협력한 사례도 있습니다. 국내 모 반도체 기업은 본인들의 미국 사업 확장의 일환으로 경쟁사인 일본 모 대기업의 미국 계열사, 혹은 해당 계열사의 반도체 사업부를 인수하는 전략을 세웠는데 몇가지 문제점이 있었습니다. 첫 번째 이슈는 인수 대상 기업의 모회사가 본인들의 경쟁사라는 점이었습니다. 즉, 의중을 살필 때 자칫하면 오해를 불러 일으킬 수 있기에 최초 접촉은 제3자를 통해 이루어져야 했습니다. 두 번째 이슈는 언어의 장벽이었습니다. 사업부에 대한 매각 및 인수와 같은 무거운 주제를 일어로 논하기에는 내부 리소스 차원에서의 제약이 있었던 것이죠. 마지막 이슈는 네트워크의 부재였습니다. 인수를 하고자 하는 미국 자회사가 특정 일본 대기업의 소유라는 정보만 있었을 뿐, 해당 일본 기업 어느 부서, 누구에게 연락을 해야 할지 감이 잡히지 않는 상황이었습니다. 인트라링크는 이 세가지 이슈를 모두 해결해 주었고, 단기간 내 일본 기업의 의중을 성공적으로 파악하여 프로젝트를 의뢰한 국내 기업의 최초 전략을 추진하기에는 무리가 있다는 점을 확인하였고, 이에 따라 더 이상의 지체 없이 다른 전략에 대한 구축을 시작할 수 있었습니다.
마지막 사례는 국내 배터리 제조 기업의 해외 사업개발 지원 사례입니다. 해당 기업의 R&D 부서는 배터리 품질 고도화를 위해 약 20여 개의 우선순위 기술을 정의했으며, 이 기술들을 보유한 기업이 주로 특정 해외 국가에 집중되어 있다는 사실을 확인했습니다. 그러나 익명성을 유지해야 하는 사업 특성, 언어문화적 장벽, 현지 네트워크 부족 등으로 독자적인 접근에 어려움을 겪고 있었습니다. 인트라링크는 기존 R&D 조직에서 파악하지 못했던 중국 내 유망 기술기업을 추가로 발굴하는 한편, 이미 인지하고 있던 후보 기업들에 대한 심층 검증까지 수행했습니다. 이를 통해 해당 배터리 기업은 보다 신뢰도 높은 정보를 기반으로 기술 제휴 논의를 원활히 진행할 수 있게 되었습니다.
앞서 언급한 사례들의 공통점은 각 프로젝트를 의뢰한 기업들이 내부 자원을 대체하고자 하는 목적으로 인트라링크에 도움을 요청한 것이 아니라 이미 활용 되고 있는 내부 자원에 대하여 힘을 실어주고자 하는 목적으로 프로젝트를 의뢰했다는 점입니다. 이는 단순히 내부 인력의 역량 부족을 보완하는 차원이 아닙니다. 이미 보유한 내부 자원을 더 큰 성과로 연결하기 위한 전략적 선택에 가깝습니다. 해당 기업들은 본인들이 달성하고자 하는 목표가 장기적으로 추진 되어야 한다는 점을 잘 인지하고 있었고, 그랬기에 큰 그림을 보고 조력자에 대하여 과감하게 투자를 한 것입니다.
조력자의 역할은 기업이 기존에 잘하던 일을 조금 더 효율적으로 만드는 데만 있지 않습니다. 오히려 내부 조직만으로는 속도를 내기 어렵거나, 당장 실행하기 어려운 영역을 메워 주는 데 진정한 가치가 있습니다. 기업의 성장과 매출에 집중하다 보면 마치 신기루와 같은 눈 앞의 성과로 인해 장기적이고 큰 그림을 놓치기 쉽습니다. 하지만 해외 사업개발은 결코 하루아침에 이루어질 수 없고, 단기간 내 큰 성과만을 기반으로 한 것이 아니라 장기간 동안 크고 작은 성과들이 아름아름 모여 이루어진다는 것을 명심해야 할 것입니다. 그러한 성과들을 축적하기 위해서는 공생할 수 있는 조력자, 파트너가 필요할 것입니다.
해외 시장 진출 및 사업개발에 대해 더 궁금하시다면, dennis.hwang@intralinkgroup.com 으로 연락바랍니다.